电商价格战推动大家电网购时代提前到来

京东商城、苏宁与国美的价格战，引发了公众的高度关注。这场价格战的实质性意义，并不是一般性的争夺用户、扩大销量的较量，而是线上渠道对传统渠道的宣战，是一场争夺未来家电销售霸主的决战。

用户：网购是未来大家电零售方向

刘强东这一次发起的价格战，定位非常明确，即大家电的销售争夺战。这不是网商之间的一般性较量，而是刘强东意在撬动家电零售业的拐点，推动传统渠道向线上渠道的转型。

因此，我们应当看到，大家电的网购时代已经来临。主要表现在以下几个方面：

电子商务的大环境日趋成熟，网购规模持续增长。据艾瑞咨询数据显示，2012年第二季度中国网络购物市场规模为2683.7亿元，较上一季度增长17.6%，较去年同期增长51.6%。其中，B2C市场规模为893.5亿元，环比增长43.7%，同比增长超过140%，首次突破30%。

传统家电渠道销售全面下滑，线上销售高速增长。今年1~2月份，全国家电门店销售一片下降，其中空调下降32%，平板电视下降27.9%，洗衣机下降18.4%，冰箱下降21%，热水器下降8.9%。与此同时，线上销售情况非常良好，冰箱增长261.7%，平板电脑增长166%，洗衣机增长138%。

消费者习惯也在改变，网购将成为未来家电的销售主流。来自易观的最新数据表明，“8·15”价格战对京东商城、苏宁易购和国美网上商城的流量形成了巨大的拉动作用，并为各大平台带来了大量的新增用户和订单量。网购规模与B2C家电销售的持续增长，从根本上反映了消费者习惯的决定性转移，标志着中国大家电正式进入电商时代。

因此，基于消费者习惯决定性转移，引导家电网购潮流，摘取未来家电零售业之冠，即是刘强东发起价格战的出发点。

渠道：线上销售更占优势

价格战其实是一场成本战、供应链战和系统战，是一场新兴渠道和传统渠道的竞争。

京东商城的优势是线上渠道，如果大家电消费者从传统渠道转向线上渠道，对传统渠道商来说无疑是一种冲击。“京东和苏宁的对决，代表着20世纪传统渠道和21世纪网络渠道的较量，这是一场决定未来胜负的竞争。”著名管理咨询专家、锡恩咨询公司创始人姜汝祥如是说。

无论是在成本方面，还是在供应链上，线上渠道都比传统渠道更占有优势。家电B2C代表着未来20年家电零售业的方向，渠道成本更低、利润空间更大，业界普遍看好这一趋势，也被家电企业看作是下一个家电销售的蓝海。

京东商城是一家老牌电商，其品类非常丰富，但大家电只占京东10%的营收。分析人士指出，京东宁愿牺牲3年零毛利，直指苏宁的主营业务。京东的牺牲可以通过其他品类补回来，而苏宁则伤不起。中国产业经济研究中心特约研究员凯恩斯认为，价格战对京东是有利的，对于苏宁二级市场的投资者来说，则非常不好。

资本市场的分析人士也指出，为了应对京东的价格战，苏宁将三分之二股票抵押融资，发行80亿元公司债券，这对苏宁也不利。原因之一是这直接导致苏宁的负债率上升到大约70%，原因之二是机构投资者一旦抛售股票，最终直接受损的将是苏宁。而京东以价格战阻击苏宁，不仅可以摆脱单纯的3C电商的定位，也可以吸引更多的流量，以带动其他的品类。

供应链：赢得主流品牌商

赢在未来，京东的胜算取决于消费者家电购买习惯的变化。京东一直在努力把80、90这一代消费者拉到网上来。因为80、90这一代是未来20年的消费主流，也是京东的主流客户，只要赢得这一代消费者，就能赢得未来。

因此从本质上看，京东的胜负，并不在于眼前的价格战损失多少利润，更重要的是赢得了未来趋势和竞争实力。

在B2C领域，论及品牌影响力、市场竞争力，平台凝聚力、行业号召力，京东已居领先位置。同时，价格战也是一种营销手段，京东的目的不是要让消费者选择京东，而是要让消费者在京东网购成为一种习惯。毕竟习惯决定行为，当消费者习惯了京东，也就决定了京东的未来胜算。

由于大家电消费者的习惯进行了转移，因此继二三线品牌涌上京东平台之后，主流品牌也开始齐聚京东。据了解，索尼、海信(微博)、夏普的电视机，松下、海尔、西门子(微博)的洗衣机，这些国际大牌在京东的销售都占很高的份额。而高端品牌的线上销售日渐赢得消费者的信赖后，将成为大电家网购时代新的增长点。

当然，价格战虽然赢得了流量和订单，提高了品牌影响力，但毕竟只是一时之计，并非长远之计，因此在适当的时候鸣金收兵，不失为明智之举。更为重要的是，大家电网购时代已经来临，无论是作为线上后来者的传统零售企业，还是较早进入电商领域的企业，都必须在服务上做好充分的准备，才能在未来的竞争中争得一席之地。

大电商价格混战赚足眼球，资本的春天却迟迟不到

中小电商如何在逆境中求生

近日，京东、苏宁易购等电商巨头掀起了大规模的价格战，电商行业第一梯队的企业几乎都参与进来。这场混战无论是非成败，参与其中的电商企业都赚足了眼球，也吸引了巨大流量。

然而在大电商耀眼的光芒下，中小电商的日子并不好过。一是在大电商的低价策略下，中小电商的流量成本越发高昂；二是此时的资本，也早已经从狂热中冷静下来，惯于锦上添花的他们此时绝不会雪中送炭，那个烧着资本的钱做规模的时代已经一去不复返了。

当繁华散去，摆在中小电商面前的命题只有一个：那就是如何赚到钱，如何在逆境中求得一席生存之地？

在成本和机会间找到平衡

去流量成本更低的平台以获取有效的流量，是解决赚钱问题的关键之一；寻找差价之外的赚钱方式，比如可以通过服务来赚钱，或者通过自有品牌来赚钱等。

乐淘网CEO毕胜去年关于“电子商务是骗局”的言论曾引起了轩然大波，在近日由阿里巴巴召集的一次交流会上，他澄清了这个说法，并且表示自己的原意是：“垂直的购销式B2C平台是骗局”。

支撑他这一论点的是其基于成本的考量：要做到一定的销售额，必须有很多固定的投入、前期投入。“假设今年10个亿，差不多就要备5个亿的库存。”毕胜指出，除了备货，还要找相关的人才，加上库存、仓储、技术等投入，结果流量变现的能力不够了，做到最后才发现：自己的成本不能被摊薄。从财务角度去看，这是一个很可悲的数据。

事实上，一个公司身兼七八种角色，当这种角色越来越多，在每个环节都需要投资的情况下，自己的毛利根本支撑不了所有的投入。当毕胜发现乐淘正面临着这样的窘境时，他感到了恐惧。正是基于此，乐淘开始转型，并尝试从独立B2C转向品牌商。

乐淘的转型，正是中小型电商开始思考赚钱命题的一个缩影。实际上，在今年的“钱荒”背景下，从财务角度出发来思考电商的模式和发展走向已经成了一种潮流。天猫总裁张勇是财务出身，他指出：电商赚不赚钱的核心点，在于如何把流量所带来的变动销售机会，和自己的固定成本匹配起来，这其实是件很难的事。因为，所有商家面临的挑战正是固定成本和变动成本的平衡问题。

张勇举了一例子：一个电商企业要建一个仓库，在销售量达到什么样的级别，自己建仓比较合算？这时，企业一般会有一个基本的测算。否则，仓库开了、系统买了、人员雇了，如果订单不来的话，公司肯定就亏损了。还有一种情况是，仓储成本已经投入进去了，但只有双十一大促销的订单峰值时，其仓储能力与销售是相匹配的，其他时候都是闲置的，这也会导致亏损。

整个成本测算的核心就在这些细节上面，这对于所有商家来讲，是怎么平衡投入的成本和销售机会两者之间的关系，平衡得越好，就越能赚到钱。”张勇表示。

张勇还认为，电商赚不赚钱的核心在于成本结构，而在成本结构上，管理得越好的电商，赚钱的可能性就越大。在成本结构中，流量成本是最大的变量，也是最不确定的变量，这个变量处理得好，整个电商就可能赚钱。在他看来，去流量成本更低的平台以获取有效的流量，是解决赚钱问题的关键之一。

从固守官网转到全网营销

对于品牌商来说，进驻更多的平台，意味着有了更多的渠道资源可以利用，而更多的渠道资源，就意味着更多的流量资源。而此前品牌商做独立官网的流量成本则是非常惊人的。

绿盒子是一个淘宝上成长起来的童装淘品牌，也曾是资本追逐的对象。像绿盒子一样的淘品牌，曾经有一段时间热衷于“出淘”，而“出淘”的第一步就是建立自己的官网，开始做B2C。

但是在日前，绿盒子开始退出B2C销售，将官网转型为论坛。绿盒子创始人吴芳芳坦陈，自己做B2C网站，确实有赶时髦的成分，但现在回过头来看，做B2C让她很受伤。

因为她在拆解自己的业务线时发现：官网的成本主要来自于新客的获取成本。“我把去年业务拆成几块来看，做淘宝业务占很大的比例，它是盈利的，做渠道从一开始也没有亏，但是做B2C却烧了很多钱。我在淘宝上做时，已经习惯了10~20元的成本了，但突然做B2C的时候，面对高昂的新客成本，我发现自己并不擅长这个领域。”吴芳芳说，自己本身是设计师出身，但是要做一个独立的B2C，要涉及运营中的林林总总，自己很难做得好。

无独有偶，麦包包CEO叶海峰(微博)也经历了类似的过程。麦包包是最早出淘的淘品牌，在其发展的过程中，也表现出了做平台的趋势，但摸索一段时间后，最终还是又回到了自有品牌的路线上来了。“对我们来说，只做自有品牌更合适，因为只有自有品牌才有高盈利。”

实际上，麦包包在回归自有品牌后，盈利路线也变得非常清晰了。目前，麦包包已经在各个开放平台上入驻，而吴芳芳也经常会接到电商开放平台的入驻邀请。事实上，无论是在淘宝平台，还是在其他平台，对于品牌商来说，都意味着有了更多的渠道资源可以利用，而更多的渠道资源，就意味着更多的流量资源。而在此前，品牌商做独立官网的流量成本，则是非常惊人的。

不固守官网，而是进行全网营销的，不仅仅只有淘品牌，一些原先的B2C企业也开始在各大流量集中的平台上开店。比如，好乐买在亚马逊和1号店上都开店，珂兰钻石在腾讯、亚马逊中国、银泰网上都有自己的店等，这种全网营销的趋势，实际上也是电商企业理性回归的一种写照。

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