探秘宝洁的“新增长工厂”

发布时间：2011-11-19来源：网络佚名字号： 大 中 小

众所周知，宝洁公司善于创新。但是，本世纪初，宝洁公司只有15%的创新实现了收入和利润目标。为了提高成功率，宝洁公司着手建立合理的组织结构， 让创新系统化。为此，宝洁公司建立了“新增长工厂”，其中包括大型新业务创建团队、专项小组以及创业指导专家，协助团队快速完成新产品和商业模式原型及测 试。创新团队遵循详细的业务开发手册，并采用专门的项目与组合管理工具。宝洁公司还将曾经相互独立的创新和战略评估合二为一。10年之后，宝洁的创新成功 率上升至50%。根据预测，宝洁公司2014年和2015年的创新项目收入将接近翻番，相当于在没有显著增加投入的情况下，产出增加6倍。

 

对于希望建立“新增长工厂”模式的企业领导人来说，宝洁公司的经验提供了六点启示：

 

1.密切协调“新增长工厂”与核心业务 企业领导者有时会认为，实现新的增长与增强核心业务是两项截然不同的工作。宝洁的经验表明，事实恰恰相反。首先，实现新的增长取决于企业是否拥有稳健的核 心业务。其次，要实现新的增长，企业需要具备各种能力，而企业的核心业务能够提供这方面的支持。第三，企业用来管理核心业务的某些工具，尤其是跟踪项目进 度的工具，也适用于管理新增长项目。最后，“新增长工厂”秉持的快速学习之道常常能够启发企业完善现有产品。

 

2.提高组合意识 宝洁建立各种各样的创新组合，从维持性创新到颠覆性创新等，并明确告知内部与外部的利益相关方。它运用一套总体规划工具，使创新节奏与总体业务需求保持一 致。它还有效利用组合优化工具，帮助管理人员确定和筛除缺乏发展前景的项目，培育可能产生最大收益的项目。

 

3.从小到大，稳步成长 通过分阶段投资，公司能够在正式确定创新的组织架构前，在初期阶段及早快速修正，还可以有的放矢地开展试验。阶段性方法还有另外一个重要目的：它随时提醒 人们，“新增长工厂”并不是一剂速效药，既不会令公司下个季度的业绩突飞猛进，也无法马上使某项失控的核心业务转危为安。

 

4.创造衡量新业务的工具 众所周知，无论是预期中的市场，还是初期形成的市场，都很难分析。目前，宝洁公司开展了“交易学习试验”，由各个团队采取“小规模生产，小规模销售”的办法，了解消费者的购买意愿。

 

5.让合适的人做合适的事 过去，大多数创新团队主要由员工通过兼职方式开展工作。但是，开展颠覆性创新和转型－维持性创新，要求团队成员心无旁骛。“新增长团队”必须小而灵活，而且还要有经验丰富的资深成员。

 

6.鼓励相互交流 成功的创新离不开组织内外充分的跨界交流。宝洁公司的“联系与发展”计划就是其中一环，通过跨专业领域交流，获得新的视角。过去几年，宝洁公司还与谷歌互 换24名员工，调整了“联系与发展”计划的目标，与政府实验室、大学、中小企业、协会以及创投公司等建立了更多的联系。宝洁还开始从外部引进高水平的人 才。

 

宝洁的经验表明，个人的创造力可能无法预测和控制，而团队的创造力则是可控的。就算汰渍或佳洁士下一个创新产品的研发未必一帆风顺，但“新增长工厂”的创新之道肯定会推动更多创新产品成功面市。不论公司变得多么庞大，这种工厂流程都会为公司的收入持续增长创造无尽的动力。
 

 

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